Calidad de la organización del trabajo
Funciones claras y coordinación entre áreas
En la unidad anterior, habíamos revisado a quién debiéramos seleccionar y cómo debiéramos seleccionar a las personas que incorporamos en nuestra organización.
Ese es un elemento muy importante dentro de nuestro sistema de gestión de personas que estamos revisando en este módulo.
Ahora, quiero tratar otro tema que viene a continuación del proceso de selección e incorporación que es cómo organizamos el trabajo de las personas en nuestra empresa.
¿Es la mejor forma de organizarlos?
¿Es la manera más adecuada de dividir el trabajo, de asignar tareas dentro de una organización?
Fíjese usted que, si ya tenemos bien resuelta la pregunta de a quién y cómo seleccionar, ahora tenemos, una vez que la persona está en la empresa, tenemos que proveerle una organización del trabajo.
Una definición de funciones adecuadas.
Eso es lo que vamos a tratar en esta unidad denominada Calidad de la organización en el trabajo, funciones claras y coordinación entre tareas.
Como vemos, este es la segundo gran práctica de nuestro sistema de gestión de personas que nos va a permitir lograr un, una mayor productividad y un desarrollo humano integral de las personas.
En cuanto a la organización del trabajo, hay tres temas que usted tiene que observar claramente.
Uno, es ¿cómo está dividiendo el trabajo?
Dos, ¿cuál es el nivel de coordinación que tiene entre las áreas de su empresa?
Y tres, ¿cuál es el nivel de empoderamiento que están entregando a sus profesionales, ejecutivos y trabajadores?
Estos son tres elementos que vamos a ver en esta unidad.
En primer lugar, la división del trabajo.
Hay varias formas de dividir el trabajo.
Usted tendrá que ver cuál es la más adecuada para su empresa.
Pero claramente hay algunas formas de dividir el trabajo que se adecuan mejor a ciertas estrategias.
En unidades anteriores, veíamos que todas las prácticas de gestión de personas tienen que estar alineadas con la estrategia.
Por ejemplo, si usted tiene un emprendimiento nuevo, o empresa, o una empresa orientada a liderazgo en costos, debiera pensar en una estructura más bien funcional.
¿En qué consiste una estructura más bien funcional?
Consiste, como usted podrá imaginar, en distintas eh, en que el trabajo se divide en distintas funciones.
Es decir, aquí cada persona realiza un, un, un, una, un trabajo técnico distinto, una área respecto a la otra.
Es la típica organización que tiene un em, un emprendimiento nuevo en que alguien se encarga de la finanzas, alguien de la operación, alguien del marketing al,
alguien de los recursos humanos con un gerente general a la cabeza que coordina.
¿Cuáles son las fortalezas de esta estructura?
Alta eficiencia operativa porque cada persona se enfocaliza en su propia tarea, en su propia función y en su propia experiencia.
También tiene un desarrollo, por lo tanto, de competencias funcionales técnicas muy importante.
El que trabaja en marketing cada vez se va especializando más en marketing.
El que trabaja en finanza lo mismo.
Por lo tanto, esta estructura va generando especialización y desarrollo de capacidades.
Sin embargo, tiene debilidades.
Por ejemplo, la miopía funcional.
Usted empieza a no ver las otras áreas.
Piensa que el área suya, marketing, finanza o recursos humanos es la más importante y no hay una buena conexión en, con las otras áreas de la empresa.
Hay barreras entre los departamentos, por lo tanto, hay límites al crecimiento porque el gerente general o la dirección general está todo el tiempo tratando de coordinar estas áreas que les cuesta que, que tienen dificultades para coordinarse.
Pero no puede pensar en el desarrollo de la empresa.
Y finalmente, el cliente desaparece.
Nos preocupamos de nuestra tarea técnica, miramos hacía adentro, pero no miramos al cliente y la coordinación entre las distintas áreas.
Sin embargo, para la empresa simples que están comenzando con, con pocos productos, con pocos clientes, es la organización más adecuada con un gerente general que coordine.
Cuando empieza a crecer, a mayores volúmenes de producción o de ventas, va a tener un problema con este tipo de organización.
La segunda forma de organizar una empresa, de dividir el trabajo, es por negocio.
Y esto es para empresas un poquito más grandes.
Con un mayor tamaño, en que usted ya tiene varios negocios.
Y básicamente lo que está viendo acá, es una empresa que se organiza por negocio uno, negocio dos, negocio tres y así sucesivamente con, dentro de cada, dentro de cada cual hay una verdadera mini empresa con distintas funciones.
Es decir, usted puede tener una división de productos A,
una división de productos B, una división de productos C.
O puede tener una área de negocio regional en la zona A, en la zona B o en la zona C.
Lo que sí estamos incorporando es una área de servicios compartidos.
Por ejemplo, recursos humanos, tecnología, servicio legales, de compras,
que pueden proveer el servicio a todas estas divisiones.
La fortaleza es que cada, cada área, cada negocio se maneja eh, de manera relativamente independiente y busca un buen resultado en cada caso.
El gerente general se puede dedicar a desarrollar nuevos negocios.
Porque cada negocio tiene un encargado, un gerente.
Las debilidades, sin embargo, son que se duplican la organización varias veces, que puede haber aumento de gastos generales, y que la coordinación entre negocios que puede tener un grado de sinergia o de necesidad de coordinación es escasa.
Porque, como lo veíamos en la división funcional del trabajo eh, aquí también se produce una mirada un poco miope en la cual yo miro mi negocio pero no miro los otros negocios y posibles sinergias.
En el caso de la organización funcional, miro mi tarea, miro mi función, y no miro lo que están haciendo las otras áreas funcionales.
Una tercera forma de dividir el trabajo, lo que llamamos la estructura matricial.
Aquí tenemos una estructura que incorpora dos puntos de vista.
Por un lado, usted puede tener eh, las capacidades técnicas a través de una organización funcional, ingeniería, producción, marketing, administración, finanza.
Y por otro lado, puede tener encargado gerentes de negocio.
Entonces, cada persona va a trabajar para su área técnica, profesional específica, pero también va a ser parte de un equipo que va a trabajar para un negocio en particular.
Entonces, tenemos aquí dos miradas en simultáneo que son muy importantes cuando usted tiene, por un lado, tiene que seguir desarrollando capacidades técnicas eh, tiene que seguir desarrollando mejoras y eficiencia en cada área técnica y funcional, pero al mismo tiempo no se le puede perder de vista el cliente.
Y por eso está esta mirada transversal de los negocios.
Y esto es lo que llamamos organización matricial.
Esta es una organización más compleja.
Porque usted se dará cuenta que tener un jefe siempre es complicado.
Pero tener dos jefes es aún más complicado.
Y la organización matricial exige de alguna manera tener doble jefatura.
Por un lado, la jefatura, le gerencia que lleva el peso técnico, ingeniería, recursos humanos, finanza, marketing, ventas.
Y por otro lado, aquel, aquella gerencia o jefatura que tiene a su cargo el negocio de productos A, el negocio de productos B, el negocio de la zona A o el negocio de la zona B.
Y entonces la persona va a estar trabajando para estos, bajo estos dos criterios.
Y allí, por lo tanto, las habilidades de negociación, de capacidad de ponerse de acuerdo entre las distintas áreas es muy importante.
Eso en cuanto a la división del trabajo, y por lo tanto, lo que tiene, usted tiene que mirar es cuál es la estructura que más se adecúa a su estrategia.
Esta última estructura de matricial se adecúa mejor en empresas que tienen clientes distintos, negocios distintos, pero al mismo tiempo tienen que fortalecer su aprendizaje, su eficiencia y su capacidad técnica en las distintas áreas funcionales.
Un segundo elemento que veíamos en cuanto a, a cómo organizar bien el trabajo es la coordinación.
No basta solo con tener bien definida las tareas, sino que usted tiene que coordinarse entre áreas.
Y este es un gran déficit que tienen las organizaciones hoy día.
El gran problema en las organizaciones hoy día es cómo logramos acordar eh, buenos eh, buenos a, buenos servicios entre distintas áreas de una organización.
Aquí tiene un ejemplo en la lámina en la cual se muestra una organización clásica, funcional.
Y luego, esa misma organización se le pone un elemento de coordinación a través de equipos transversales.
Un equipo, por ejemplo, se dedica a reducir inventarios.
Pero necesito gente de todas las áreas que se integren en un equipo en una cadena que muestra a este equipo funcionando, que apoye eh, en cada caso con su propia experiencia en su área funcional apoye una tarea global, transversal que es la reducción de inventario.
O puede ser la reducción de costos.
O puede ser un equipo transversal en la organización dedicado a reducir los tiempos de producción.
Allí tenemos un elemento de coordinación muy importante.
Por lo tanto, no solamente dividir el trabajo adecuadamente, sino también coordinar ese trabajo que usted dividió y que es muy necesario.
Porque al final va a haber un cliente.
Al final de la cadena hay un cliente o hay un, o hay un inventario que hay que reducir, o hay un ciclo de producción que hay que reducir o hay una merma que producir.
Y usted comprenderá que esto es un trabajo transversal de toda la organización y no solamente de, de un área en particular.
Finalmente, cuánto empoderamiento estamos dando en las organizaciones.
Esa es la tercera dimensión de la organización del trabajo.
En general, en América Latina, las empresas pequeñas y medianas tenemos un alto grado de centralización.
No de descentralización, no le estamos dando poder a los trabajadores ni a los ejecutivos de, de nivel medio.
Hay que capacitarlos.
Vamos a ver capacitación en algunos unidades eh, dentro de este curso.
Pero hay que tener una lógica de cómo ir entregando herramientas para ir descentralizando y entregando poder a los trabajadores.
Usted va a tener un, eventualmente un costo, que es que claro, el que, que el, llamamos el costo de agencia.
El ideal sería que usted, si es gerente general o, o es gerente de primera línea pudiera tomar todas las decisiones.
Pero eso no es posible en la medida que la empresa crece.
Entonces va a tener que delegar.
Y eso es lo que llamamos el costo de agencia.
Un agente va a hacer la tarea por usted que es el principal.
Eso es un riesgo que se corre.
Pero si tenemos gente de confianza, si vamos creando confianza en la organización y vamos dotando de capacidades a las personas, ese riesgo se minimiza.
¿Cuál es el otro lado de la moneda?
Que si usted no delega, va a llegar tarde a sus decisiones, va a llegar desinformado, va a hacer esperar a mucha gente en la organización que, que, que espera ansiosamente que usted tome una decisión si se compra o no se compra el equipo, si se contrata o no se contrata a tal persona, si se hace o no se, o no se hace tal actividad que había que hacer.
Eso es lo que está ocurriendo en muchas empresas hoy día.
Se paraliza las organizaciones por falta de centralización.
Entonces, al final en este, en esta lámina que usted está observando va a haber cómo es, vamos a tener que hacer un, un, una, un buen equilibrio entre ambos costos.
Descentralizar sin perder el control, pero al mismo tiempo descentralizar para no llegar tarde y mal a las decisiones.
En síntesis, una vez que usted ha seleccionado a las personas y están trabajando en su organización, hay que proveerles un buen, una buena organización de trabajo que esté alineada con su estrategia.
Para eso, hay tres elementos que usted tiene que considerar.
La división del trabajo.
¿Va a dividirlo funcionalmente,
va a dividir por negocio o va a dividir matricialmente su empresa?
En segundo lugar, tiene que coordinar las tareas.
¿Va a crear equipos de coordinación, va a crear coordinadores, va a crear proyectos especiales que incorporen personas de varias áreas de su empresa para lograr objetivo de un proyecto concreto como reducir inventario, como mejorar los tiempos de producción, como mejorar la calidad de sus productos o de sus procesos?
Y en tercer lugar, dentro de la organización del trabajo y las buenas prácticas, dice que usted tiene que ir descentralizando.
Entregando más poder decisional a los niveles intermedios y operativos de su organización.
Y eso es algo escaso.
Pero la me, las empresas solo van a crecer en la medida que se deja de centralizar y empieza a entregar más decisiones a los niveles, como digo, intermedio, administrativo y de base dentro de la empresa.